當(dāng)一家公司由一個(gè)極富遠(yuǎn)見和氣魄的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建的時(shí)候，創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人的思想勢必會(huì)影響公司的發(fā)展，公司發(fā)展特定階段的文化中通常會(huì)留有創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人思想的影子，創(chuàng)始人的價(jià)值觀、信仰、性格、習(xí)慣等會(huì)直接決定公司的企業(yè)文化。
    在創(chuàng)始人已經(jīng)成為企業(yè)界明星的時(shí)候，往往其個(gè)人魅力對(duì)公司品牌的樹立，對(duì)吸引人才，都會(huì)起到很大的吸聚作用。如張瑞敏，他的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格、個(gè)人魅力肯定對(duì)吸引人才起到很大作用。張瑞敏提出的“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，“國門之內(nèi)無名牌”的品牌理念，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)理念等，也已成為海爾文化的核心內(nèi)容。
    然而，海爾畢竟要存在下去，要進(jìn)入全球500強(qiáng)，要成為“中國的GE”，企業(yè)英雄的個(gè)人魅力不可能永遠(yuǎn)影響一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)面臨創(chuàng)新和改革時(shí)，這種創(chuàng)始人的個(gè)人思想勢必會(huì)成為組織變革和發(fā)展的桎梏。
    而事實(shí)上，并非只是海爾，IBM發(fā)展早期也經(jīng)歷過英雄崇拜的階段。在老沃森時(shí)代，作為創(chuàng)始人的老托馬斯·J·沃森的影子在IBM就無處不在。老沃森的家長制管理、嚴(yán)格的股票期權(quán)計(jì)劃，甚至于公司聚會(huì)禁止喝酒的制度以及主張雇員是已婚人士制度等等，都成為IBM文化基因的一部分。
    沃森家族締造了IBM的輝煌，沃森式文化也直接導(dǎo)致了IBM在多變的市場環(huán)境下成為一只臃腫而虛弱的大象，象征美國精神的藍(lán)色巨人正在慢慢死去。1993年，拯救IBM的重任落到了聘請(qǐng)來的CEO郭士納身上，他決定重塑IBM。他要挑戰(zhàn)老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津貼文化，他要建立“讓工作業(yè)績來說話”的績效文化和成熟的激勵(lì)機(jī)制而使IBM煥發(fā)新的生命力。
    郭士納的入主使得IBM的用人文化從強(qiáng)調(diào)平等和共享向以績效為導(dǎo)向過渡，這可以被看作是IBM復(fù)興的根本原因所在。
    現(xiàn)在，IBM公司已經(jīng)建立一套完善的績效文化，激勵(lì)員工發(fā)揮各自的才華。除了富有競爭力的薪酬，IBM公司的培訓(xùn)體系也堪稱一流，吸引了無數(shù)人才加入。在公司的新員工培訓(xùn)中流行一句話“無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色”。IBM每年用在員工培訓(xùn)上的投資非常巨大，約占每年?duì)I業(yè)額的1%～2%。
    如今，IBM完善的薪酬體系、健全的培訓(xùn)機(jī)制、多元文化和國際化的工作氛圍、暢通無阻的溝通渠道、工作與生活的平衡理念等眾多管理系統(tǒng)，已經(jīng)完全取代了企業(yè)英雄的家族式管理風(fēng)格，成為IBM長期健康發(fā)展的保證。
    可喜的是，海爾正在主動(dòng)尋求從英雄崇拜到文化和制度建設(shè)的轉(zhuǎn)變。海爾已經(jīng)初步建立了適應(yīng)海爾發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。作為一家只有20年歷史的企業(yè)，海爾放眼全球培養(yǎng)適應(yīng)國際化發(fā)展的人才；在海爾的用人和激勵(lì)機(jī)制中，認(rèn)為人人是人才、在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗，海豚潛下去越深，跳得也就越高（沉浮升遷機(jī)制）等等。海爾大學(xué)校長鄒習(xí)文說：“現(xiàn)在，海爾已經(jīng)有了穩(wěn)固的文化，海爾文化已經(jīng)成為吸引人才并保持公司持續(xù)發(fā)展的主要力量。”