看點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力是變革過程中最重要的因素。大象性情溫和，總是一副泰然自若、很穩(wěn)健的樣子，但是它們往往由于過于龐大而行動(dòng)緩慢。不過，談到生存的適應(yīng)性，大象卻是典型的代表。IBM是一個(gè)“大象”公司，但通過柔性變革，也使它跳起了舞蹈。

    談到生存的適應(yīng)性，大象是最典型的代表。6000萬年以前，大象的體形還和貘相似，沒有長牙，也沒有現(xiàn)在這樣的長鼻子。大象只能消化一半食物，所以必須吃很多，這讓它們的體形變得龐大。大象喜歡撞倒小樹，吞吃上面的葉子，樹根也挖出來吃掉，就這樣，大象進(jìn)化出了象鼻和象牙。性情溫和的大象總是一副泰然自若的樣子，它們喜歡群居，除了人類，它們所向無敵。大象有一套溫和的統(tǒng)治方法，在大象王國里，任何事情都緩慢而莊重地進(jìn)行著。它們站成一圈，以便防御和自衛(wèi)。
    將物本主義的“硬”性管理過渡為人本主義的“軟”管理，使創(chuàng)新、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力、合作關(guān)系都能有機(jī)地結(jié)合起來。正是這種柔性變革，使IBM這只龐大穩(wěn)健的大象學(xué)會(huì)了輕靈的舞步。

培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)者

    1993年，郭士納剛剛接手IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元。而到2003年郭士納離職時(shí)，這家公司已在9年間持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。
    在他的自傳《誰說大象不能跳舞》中，郭士納提出，領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)構(gòu)變革過程中最為重要的因素。偉大的組織結(jié)構(gòu)，說到底都是某個(gè)人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的；它們不是行政過程的結(jié)果，而是那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果。
   而作為公司迂回戰(zhàn)略的一部分，郭士納想培養(yǎng)一種新型領(lǐng)導(dǎo)者，幫助公司改變其失敗的文化。在Hay集團(tuán)———一家專注于執(zhí)行發(fā)展的咨詢公司的幫助下，通過對公司的一批高層經(jīng)理人員進(jìn)行訪談，他們提煉了IBM指導(dǎo)員工業(yè)績表現(xiàn)的11項(xiàng)素質(zhì)要求，成功地進(jìn)行了公司有史以來最重大的一次調(diào)整。
   郭士納把提升和獎(jiǎng)勵(lì)擁護(hù)新公司文化的高層經(jīng)理當(dāng)作首要任務(wù)來完成。這給那些正在等待提升的經(jīng)理們提供了一個(gè)信息，即通向成功的道路現(xiàn)在呈現(xiàn)出與過去截然不同的圖景。
   就像郭士納將程序性管理轉(zhuǎn)型為原則性管理，即允許員工以自己的方式和根據(jù)具體的情況來應(yīng)用這些原則一樣，領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)班子的風(fēng)格、個(gè)性以及方法特點(diǎn)，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。
   領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)，成為了IBM公司中對每一位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的依據(jù)。并且，員工也開始意識(shí)到，這將是他們在IBM中追求進(jìn)步的方法。
   郭士納用“力爭取勝”、“快速執(zhí)行”、“團(tuán)隊(duì)精神”這3個(gè)詞界定了新公司文化。作為年度規(guī)劃的一部分，所有IBM員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”，并列舉出在來年中為了完成這3個(gè)方面的任務(wù)，他們所需要采取的行動(dòng)。當(dāng)然，采取行動(dòng)最終要落實(shí)到個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力上來。

新戰(zhàn)略，要求新能力

   2002年10月在美國舊金山的一次客戶會(huì)議上，新任首席執(zhí)行官首次披露了他希望能夠轉(zhuǎn)變公司的“三把火”———互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)可以改變一切。在一個(gè)緊密聯(lián)系的世界里，IBM的客戶需要變成“應(yīng)需（on-demand）”公司，他們的每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都要能夠隨時(shí)對任何需求做出及時(shí)反應(yīng)。為了幫助客戶，IBM也將同樣做到這一點(diǎn)。
   為了適應(yīng)公司這一新的發(fā)展方向，IBM仍然堅(jiān)持了柔性變革。該公司認(rèn)為：“如果領(lǐng)導(dǎo)力仍停留在過去的水平上，而業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了變化，我們就會(huì)遇到問題。”
     2003年夏天，Hay集團(tuán)對33名執(zhí)行官又進(jìn)行了一輪訪談。這些執(zhí)行官被認(rèn)為是在新的要求下的出色領(lǐng)導(dǎo)人，他們真正領(lǐng)會(huì)了新的戰(zhàn)略并處于高績效文化的前沿。計(jì)劃是把表現(xiàn)最好的人聚在一起，對他們進(jìn)行觀察，凈化他們對工作和公司的想法，簡言之，從最好的領(lǐng)導(dǎo)人中找到最好的做法，看看是否可以進(jìn)行復(fù)制。
   他們發(fā)現(xiàn)，最好的主管們已經(jīng)不再把員工當(dāng)作是消費(fèi)者，而是把他們視為客戶。這之間有什么區(qū)別？消費(fèi)者是交易性的，客戶則是你將與之保持長期關(guān)系的那些人，他們其實(shí)是你的一項(xiàng)投資。IBM應(yīng)成為客戶長期信任的伴侶，他甚至要為客戶著想，而拒絕客戶提出的購買最新設(shè)備的要求。
   這33位領(lǐng)導(dǎo)人還利用一個(gè)被IBM稱之為“合作影響力”的能力來讓自己被接受。在高度復(fù)雜的社會(huì)里，經(jīng)常需要多個(gè)小組集合在一起來解決客戶的問題，老板不要試圖完全控制其職員，重要的是贏得他們的心。
    比如，IBM的副總裁Frank Squillante只有4個(gè)向他直接報(bào)告的下級(jí)。其實(shí)他的工作很多，他負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)公司內(nèi)部復(fù)雜的局域網(wǎng)，并要為32萬人和10萬個(gè)公司的商務(wù)伙伴發(fā)展應(yīng)用程序。因此，F(xiàn)rank必須有能力去說服那些不受他直接指揮的人�！拔颐刻臁⒚糠昼姸荚趹�(yīng)用合作影響力�！盕rank說，如果僅僅強(qiáng)加命令，通常事情會(huì)被搞糟。
   在這個(gè)內(nèi)部聯(lián)系越來越緊密的世界里，人們之間水平的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系顯然比傳統(tǒng)的階層式的關(guān)系效率要高。而且在充滿挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)他人需要不斷獲得新的能力。IBM認(rèn)為，對于每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的意義都不盡相同，但如果公司文化重視這種能力，特別是當(dāng)它和你的公司戰(zhàn)略有聯(lián)系的時(shí)候，這將產(chǎn)生巨大的力量。